MANAJEMEN PROYEK PROSES 3

MANAJEMEN PROYEK PROSES

Manajemen proyek adalah sebuah upaya integratif-tindakan, atau kegagalan untuk mengambil tindakan, dalam satu bidang biasanya akan mempengaruhi daerah lain. Interaksi mungkin langsung dan baik dipahami, atau mereka mungkin halus dan tidak pasti. Sebagai contoh, ruang lingkup perubahan akan hampir selalu mempengaruhi biaya proyek, tetapi mungkin atau mungkin tidak mempengaruhi tim moral atau kualitas produk.
Interaksi ini sering memerlukan trade-off antara tujuan-tujuan proyek-performance- Mance di satu daerah dapat ditingkatkan hanya dengan mengorbankan kinerja di negara lain. manajemen proyek yang berhasil membutuhkan secara aktif mengelola interaksi. Untuk membantu dalam memahami sifat integratif manajemen proyek, dan untuk em- phasize pentingnya integrasi, dokumen ini menjelaskan manajemen proyek dalam hal proses komponen dan interaksi mereka. Bab ini menyediakan pengantar konsep manajemen proyek sebagai beberapa saling proses dan dengan demikian menyediakan landasan yang penting untuk memahami proses de- scriptions di

Bab 4 sampai 12. Ini termasuk bagian utama berikut:
3.1 Proses Proyek
3.2 Proses Groups
3.3 Proses Interaksi
3.4 Interaksi Proses Menyesuaikan

3.1 PROYEK PROSES

• Proyek terdiri dari proses. Sebuah proses adalah “serangkaian tindakan membawa sekitar Akibatnya “[1]. Proyek proses dilakukan oleh orang-orang dan umumnya jatuh ke dalam satu dari dua kategori utama:
Proyek proses manajemen prihatin dengan menjelaskan dan mengorganisir pekerjaan proyek. Proses manajemen proyek yang berlaku untuk proyek-proyek besar, sebagian besar waktu, akan dijelaskan secara singkat dalam bab ini dan dalam rinci pada Bab 4 sampai 12. proses
• Produk berorientasi khawatir dengan menentukan dan menciptakan pro-
byek produk. Produk-berorientasi proses biasanya didefinisikan oleh proyek siklus hidup (dibahas dalam Bagian 2.1) dan bervariasi menurut wilayah aplikasi (dibahas dalam Lampiran F).
proses manajemen proyek dan proses berorientasi produk tumpang tindih dan in- teract sepanjang proyek. Sebagai contoh, ruang lingkup proyek tidak dapat de- didenda dengan tidak adanya beberapa pemahaman dasar tentang cara membuat produk.

3.2 PROSES KELOMPOK

proses Manajemen proyek dapat diorganisir menjadi lima kelompok dari satu atau lebih
setiap proses:
• Memulai proses-mengakui bahwa proyek atau fase harus dimulai dan
berkomitmen untuk melakukannya.

• Proses perencanaan-perencanaan dan mempertahankan skema bisa diterapkan untuk menyelesaikan bisnis kebutuhan bahwa proyek ini dilakukan untuk alamat.

• Melakukan koordinasi proses-orang dan sumber daya lain untuk melakukan
rencana.

• Pengendalian proses-memastikan bahwa tujuan-tujuan proyek dipenuhi dengan memantau dan mengukur kemajuan dan mengambil tindakan perbaikan bila diperlukan. proses Penutup
• meresmikan penerimaan proyek atau fase dan membawa untuk berakhir tertib. Kelompok proses dihubungkan dengan hasil yang mereka hasilkan-hasil atau hasil dari satu menjadi masukan untuk yang lain. Di antara kelompok proses pusat, link yang iterasi perencanaan menyediakan melaksanakan dengan rencana proyek didokumentasikan sejak awal, dan kemudian memberikan didokumentasikan update dengan rencana sebagai proyek berlangsung. Koneksi ini diilustrasikan pada Gambar 3-1. Selain itu, proses manajemen proyek kelompok ini tidak diskrit, kejadian satu kali, yaitu kegiatan yang terjadi tumpang tindih pada berbagai tingkat intensitas di setiap fase proyek. Gambar 3-2 menggambarkan bagaimana kelompok proses tumpang tindih dan bervariasi dalam fase. Akhirnya, proses interaksi kelompok juga salib tahap sehingga penutupan salah satu fase memberikan masukan untuk memulai berikutnya. Misalnya, menutup fase desain memerlukan penerimaan pelanggan dari dokumen desain. Bersamaan, desain dokumen mendefinisikan deskripsi produk untuk tahap pelaksanaan berikutnya. Interaksi ini diilustrasikan pada Gambar 3-3.

Mengulangi proses inisiasi pada awal setiap tahap membantu untuk menjaga proyek fokus pada bisnis kebutuhan itu dilakukan untuk mengatasi. Hal ini juga harus membantu memastikan bahwa proyek ini dihentikan jika bisnis tidak perlu lagi ada atau bila proyek tersebut tidak mungkin untuk memenuhi kebutuhan itu. Kebutuhan Bisnis dibahas secara lebih rinci pada bagian pendahuluan dengan Bagian 5.1, Inisiasi.

Meskipun Gambar 3-3 yang diambil dengan fase diskrit dan proses diskrit, di
sebuah proyek yang sebenarnya akan ada banyak tumpang tindih. Proses perencanaan, misalnya, tidak boleh hanya menyediakan rincian pekerjaan yang harus dilakukan untuk membawa arus fase proyek untuk penyelesaian yang sukses tetapi juga harus memberikan beberapa awal deskripsi pekerjaan yang harus dilakukan pada tahap selanjutnya. Progresif ini merinci dari rencana proyek ini sering disebut perencanaan gulungan ombak.

3.3 PROSES INTERAKSI

Dalam setiap kelompok proses, proses individu dihubungkan oleh input dan
output. Dengan berfokus pada link ini, kita dapat menggambarkan setiap proses dalam hal tersebut:

• Input-dokumen atau item terdokumentasi yang akan ditindaklanjuti.

• Peralatan dan teknik-mekanisme diterapkan pada masukan untuk menciptakan output.

• Output-dokumen atau barang terdokumentasi yang merupakan hasil dari proses tersebut.

Manajemen proyek proses umum untuk proyek yang paling di sebagian besar aplikasi daerah yang tercantum di sini dan dijelaskan secara rinci dalam Bab 4 sampai 12.The nomor dalam kurung setelah nama proses mengidentifikasi bab dan bagian mana dijelaskan. Interaksi Proses digambarkan di sini juga khas paling proyek di daerah aplikasi yang paling. Bagian 3.4 membahas penyesuaian baik proses deskripsi dan interaksi.

3.3.1 Memulai Proses

Gambar 3-4 menggambarkan proses tunggal dalam grup ini proses.

• Inisiasi (5.1)-melakukan organisasi untuk memulai tahap berikutnya dari proyek.

3.3.2 Proses Perencanaan

Perencanaan adalah sangat penting untuk proyek karena proyek melibatkan melakukan sesuatu yang belum pernah dilakukan sebelumnya. Akibatnya, ada relatif lebih proses dalam bagian ini. Namun, sejumlah proses tidak berarti bahwa manajemen proyek terutama perencanaan-jumlah perencanaan dilakukan
harus sesuai dengan ruang lingkup proyek dan kegunaan informasi dikembangkan. Hubungan antara proses perencanaan proyek ditunjukkan dalam Gambar 3-5 (Grafik ini adalah ledakan dari elips berlabel “proses perencanaan” pada Gambar 3-1). Proses ini tunduk pada iterasi sering sebelum menyelesaikan rencana tersebut.Untuk Misalnya, jika tanggal penyelesaian awal tidak dapat diterima, sumber daya proyek, biaya, atau bahkan
ruang lingkup mungkin perlu didefinisikan ulang. Selain itu, perencanaan bukan ilmu pasti-dua tim yang berbeda dapat menghasilkan rencana yang sangat berbeda untuk proyek yang sama. Core proses. Beberapa proses perencanaan telah jelas dependensi yang mengharuskan mereka yang akan dilakukan dalam dasarnya urutan yang sama pada sebagian besar proyek. Sebagai contoh, kegiatan harus didefinisikan sebelum mereka dapat dijadwalkan atau dihitung biayanya. Ini inti proses perencanaan mungkin akan mengulangi beberapa kali selama semua tahap satu dari proyek.Mereka termasuk:

• Ruang Lingkup Perencanaan (5.2)-mengembangkan ruang lingkup pernyataan tertulis sebagai dasar untuk proyek masa depan keputusan.

• Lingkup Definisi (5.3)-pengelompokan yang deliverable proyek besar menjadi lebih kecil, lebih mudah dikelola komponen.

• Kegiatan Definisi (6.1)-mengidentifikasi kegiatan spesifik yang harus dilakukan untuk menghasilkan deliverable berbagai proyek.

• Kegiatan Sequencing (6.2)-mengidentifikasi dan mendokumentasikan dependensi interaktivitas.

• Kegiatan Durasi Memperkirakan (6.3)-memperkirakan jumlah periode kerja yang akan diperlukan untuk menyelesaikan kegiatan individual.

• Jadwal Pembangunan (6,4)-analisis urutan aktivitas, waktu kegiatan,
dan kebutuhan sumber daya untuk membuat jadwal proyek.

• Resource Planning (7.1)-menentukan apa sumber daya (orang, peralatan, bahan) dan apa jumlah masing-masing harus digunakan untuk melakukan kegiatan proyek.

• Memperkirakan Biaya (7.2)-mengembangkan pendekatan (perkiraan) dari biaya sumber daya yang dibutuhkan untuk menyelesaikan kegiatan proyek.

• Anggaran Biaya (7,3)-mengalokasikan perkiraan biaya keseluruhan untuk item pekerjaan individu.

• Proyek Rencana Pembangunan (4.1)-mengambil hasil dari proses perencanaan lain dan menempatkan mereka ke dalam dokumen, yang konsisten koheren.

Memfasilitasi proses. Interaksi antara proses perencanaan lain lebih tergantung pada sifat proyek. Sebagai contoh, pada beberapa proyek mungkin ada sedikit atau tidak ada resiko diidentifikasi sampai setelah sebagian besar perencanaan telah dilakukan dan tim mengakui bahwa target biaya dan jadwal sangat agresif dan dengan demikian melibatkan resiko yang cukup besar. Meskipun proses ini memfasilitasi dilakukan sebentar-sebentar dan yang diperlukan dalam perencanaan proyek, mereka tidak opsional. Mereka termasuk:

• Kualitas Perencanaan (8.1)-mengidentifikasi standar kualitas yang relevan dengan proyek dan menentukan bagaimana memuaskan mereka.

• Organisasi Perencanaan (9.1)-mengidentifikasi, mendokumentasikan, dan penetapan proyek peran, tanggung jawab, dan hubungan pelaporan.

• Staf Akuisisi (9.2)-mendapatkan sumber daya manusia yang dibutuhkan dan ditugaskan untuk bekerja pada proyek ini.

• Komunikasi Perencanaan (10.1)-menentukan informasi dan komunikasi
kebutuhan para pemangku kepentingan: yang membutuhkan informasi apa, kapan mereka membutuhkannya, dan apakah akan diberikan kepada mereka.
• Identifikasi Risiko (11.1)-menentukan mana risiko yang mungkin mempengaruhi
proyek dan mendokumentasikan karakteristik masing-masing.

• Kuantifikasi Risiko (11.2)-evaluasi risiko dan interaksi risiko untuk menilai
berbagai hasil proyek mungkin.

• Respon Risiko Pembangunan (11,3)-menentukan langkah-langkah peningkatan peluang dan tanggapan terhadap ancaman.

• Pengadaan Perencanaan (12.1)-menentukan apa yang harus pengadaan dan kapan.

• Permohonan Perencanaan (12.2)-mendokumentasikan persyaratan produk dan mengidentifikasi potensi sumber. 3.3.3 Proses Pelaksana Proses melaksanakan mencakup proses inti dan memfasilitasi proses seperti yang dijelaskan dalam Bagian 3.3.2, Perencanaan Proses. Gambar 3-6 berikut menggambarkan bagaimana proses berinteraksi:

• Rencana Pelaksanaan Proyek (4.2)-melaksanakan rencana proyek dengan melakukan kegiatan termasuk didalamnya.

• Ruang Lingkup Verifikasi (5.4)-meresmikan penerimaan ruang lingkup proyek.

• Quality Assurance (8.2)-mengevaluasi kinerja proyek secara keseluruhan secara teratur dasar untuk memberikan keyakinan bahwa proyek akan memenuhi mutu yang relevan standar.

• Tim Pengembangan (9,3)-mengembangkan keterampilan individu dan kelompok untuk meningkatkan kinerja proyek.

• Distribusi Informasi (10.2) pembuatan informasi yang diperlukan tersedia untuk
stakeholder proyek secara tepat waktu.

• Permohonan (12.3)-mendapatkan kutipan, tawaran, tawaran, atau proposal yang sesuai.

• Sumber Pemilihan (12.4)-memilih dari antara penjual potensial.

• Administrasi Kontrak (12,5)-mengelola hubungan dengan penjual.

3.3.4 Pengendalian Proses

Kinerja proyek harus diukur secara teratur untuk mengidentifikasi varians dari rencana. Varians dimasukkan ke dalam mengontrol proses dalam berbagai bidang pengetahuan. Untuk Sejauh varians signifikan diamati (yaitu, mereka yang membahayakan proyek tujuan), penyesuaian program tersebut dibuat dengan mengulang proyek yang sesuai proses perencanaan. Misalnya, tanggal kegiatan selesai terjawab mungkin memerlukan penyesuaian dengan rencana staf saat ini, ketergantungan pada lembur, atau-trade off antara anggaran dan jadwal tujuan. Pengendalian juga termasuk mengambil tindakan pencegahan dalam mengantisipasi masalah yang mungkin.

Kelompok Proses kontrol ini memuat proses inti dan memfasilitasi proses
seperti yang dijelaskan dalam Bagian 3.3.2, Perencanaan Proses.
Gambar 3-7 menggambarkan bagaimana proses berikut berinteraksi:

• Ubah Keseluruhan Control (4.3)-mengkoordinasikan perubahan di seluruh proyek.

• Ubah Lingkup Control (5,5) perubahan-pengendalian untuk proyek ruang lingkup.

• Jadwal Control (6,5) perubahan-pengendalian jadwal proyek.

• Biaya Control (7.4) perubahan-pengendalian untuk anggaran proyek.

• Quality Control (8.3)-hasil pemantauan proyek tertentu untuk menentukan apakah mereka sesuai dengan standar mutu yang relevan dan cara mengidentifikasi untuk menghilangkan menyebabkan kinerja tidak memuaskan.

• Kinerja Pelaporan (10.3)-mengumpulkan dan menyebarkan kinerja informasi. Ini termasuk melaporkan status, pengukuran kemajuan, dan
peramalan.

• Risiko Respon Control (11,4)-menanggapi perubahan dalam risiko selama kursus proyek

3.3.5 Proses Penutupan

Gambar 3-8 menggambarkan bagaimana proses berikut berinteraksi:
• Administrasi Penutupan (10,4)-menghasilkan, mengumpulkan, dan menyebarkan informasi untuk merumuskan penyelesaian fase atau proyek.

• Kontrak Close-out (12,6)-penyelesaian dan penyelesaian kontrak, termasuk resolusi item terbuka.

3.4 PROSES INTERAKSI
Menyesuaikan Proses diidentifikasi dan interaksi digambarkan dalam Bagian 3.3 memenuhi uji umum penerimaan-mereka berlaku untuk sebagian besar proyek sebagian besar waktu. Namun, tidak semua proses akan diperlukan pada semua proyek, dan tidak semua interaksi akan berlaku untuk semua proyek. Sebagai contoh:
• Sebuah organisasi yang ekstensif menggunakan kontraktor secara eksplisit mungkin menguraikan dimana dalam proses perencanaan setiap proses pengadaan terjadi.

• Tidak adanya proses tidak berarti bahwa itu tidak boleh dilakukan. The
tim manajemen proyek harus mengidentifikasi dan mengelola semua proses yang diperlukan untuk memastikan proyek sukses.

 Proyek yang tergantung pada sumber daya yang unik (pengembangan perangkat lunak komersial, biopharmaceuticals, dll) dapat menentukan peran dan tanggung jawab sebelumnya
definisi ruang lingkup sejak apa yang bisa dilakukan mungkin merupakan fungsi yang akan tersedia untuk melakukannya.

 Beberapa output proses mungkin telah ditetapkan sebagai kendala. Misalnya, manajemen dapat menetapkan tanggal penyelesaian target daripada membiarkannya akan ditentukan dengan proses perencanaan.

 proyek-proyek yang lebih besar mungkin perlu detail relatif lebih. Sebagai contoh, risiko identifikasi mungkin lebih lanjut dibagi untuk fokus secara terpisah pada risiko biaya mengidentifikasi, jadwal risiko, risiko teknis, dan risiko kualitas.

 Pada sub-proyek dan proyek-proyek kecil, usaha yang relatif kecil akan digunakan pada proses output yang sudah ditetapkan pada tingkat proyek (misalnya, subkontraktor mungkin mengabaikan resiko secara eksplisit yang ditanggung oleh kontraktor utama) atau di proses yang hanya menyediakan utilitas marjinal (mungkin tidak ada komunikasi formal merencanakan sebuah proyek empat orang). Ketika ada kebutuhan untuk melakukan perubahan, perubahan harus diidentifikasi secara jelas, hati-hati dievaluasi, dan secara aktif dikelola.

Tinggalkan komentar

Belum ada komentar.

Comments RSS TrackBack Identifier URI

Tinggalkan Balasan

Isikan data di bawah atau klik salah satu ikon untuk log in:

Logo WordPress.com

You are commenting using your WordPress.com account. Logout / Ubah )

Gambar Twitter

You are commenting using your Twitter account. Logout / Ubah )

Foto Facebook

You are commenting using your Facebook account. Logout / Ubah )

Foto Google+

You are commenting using your Google+ account. Logout / Ubah )

Connecting to %s