manajemen proyek dan resiko

Proyek dan manajemen proyek beroperasi dalam lingkungan yang lebih luas daripada proyek itu sendiri. Tim manajemen proyek harus memahami hal ini lebih luas
konteks-mengelola kegiatan sehari-hari dari proyek ini adalah diperlukan untuk sukses
tetapi tidak cukup. Bab ini menjelaskan aspek-aspek kunci dari manajemen proyek
konteks tempat lain yang tidak tercakup dalam dokumen ini. Topik yang disertakan di sini adalah:

2.1 Proyek Tahapan dan Siklus Hidup Proyek
2.2 Stakeholder Proyek
2.3 Pengaruh Organisasi
2.4 Kunci Keterampilan Manajemen Umum
2.5 Pengaruh Sosial Ekonomi

2.1 PROYEK TAHAPAN DAN SIKLUS HIDUP PROYEK

Karena proyek usaha unik, mereka melibatkan tingkat ketidakpastian. Organisasi
proyek bermasalah biasanya akan membagi proyek masing-masing menjadi beberapa proyek fase untuk memberikan kontrol manajemen yang lebih baik dan link sesuai dengan yang sedang berlangsungoperasi organisasi pertunjukan. Secara keseluruhan, proyek fase diketahui sebagai siklus hidup proyek.

2.1.1 Karakteristik Tahap Proyek

Setiap tahapan proyek ini ditandai dengan menyelesaikan satu atau lebih deliverables. Sebuah deliverable adalah, nyata kerja diverifikasi produk seperti studi kelayakan, desain detail, atau prototipe bekerja. Point-point, dan karenanya fase, adalah bagian dari umumnyalogika sekuensial dirancang untuk memastikan definisi yang tepat dari produk proyek. Kesimpulan dari tahapan proyek umumnya ditandai dengan tinjauan dari kedua kiriman kunci dan kinerja proyek dalam rangka (a) menentukan apakah proyek harus
melanjutkan ke tahap berikutnya dan (b) mendeteksi dan memperbaiki kesalahan biaya efektif. Ini fase-end review sering disebut keluar fase, gerbang panggung, atau membunuh poin. Setiap tahapan proyek biasanya meliputi satu set produk kerja didefinisikan dirancang untuk menetapkan tingkat pengendalian manajemen yang diinginkan. Sebagian besar item
terkait dengan fase primer deliverable, dan fase biasanya mengambil nama mereka
dari item-item ini: persyaratan, desain, membangun, teks, start-up, omset, dan lain-lain sebagai sesuai. siklus hidup proyek perwakilan Beberapa diuraikan dalam Bagian 2.1.3.

2.1.2 Karakteristik Siklus Hidup Proyek

Siklus hidup proyek berfungsi untuk menentukan awal dan akhir proyek. Misalnya,
ketika sebuah organisasi mengidentifikasi kesempatan yang ingin menanggapi
untuk, sering akan mengotorisasi sebuah studi kelayakan untuk memutuskan apakah itu harus melakukan sebuah proyek.

Kehidupan definisi siklus proyek akan menentukan apakah studi kelayakan diperlakukansebagai proyek tahap pertama atau sebagai proyek, terpisah berdiri sendiri.

PROYEK KONTEKS MANAJEMEN 2

Kehidupan Definisi siklus proyek juga akan menentukan tindakan transisi pada akhir proyek termasuk dan yang tidak. Dengan cara ini, proyek definisi siklus hidup dapat digunakan untuk menghubungkan proyek ke operasi yang sedang berlangsung dari menjalankan organisasi. Urutan fasa ditentukan oleh siklus proyek yang paling hidup pada umumnya melibatkan beberapa bentuk transfer teknologi atau tangan-off seperti persyaratan untuk desain, konstruksi dalam operasi, atau desain untuk manufaktur. Kiriman dari sebelumnya fase biasanya disetujui sebelum pekerjaan dimulai pada tahap berikutnya. Namun, berikutnya tahap kadang-kadang dimulai sebelum persetujuan kiriman tahap sebelumnya pada saat risiko yang terlibat dianggap diterima. Praktik ini tumpang tindih
fase sering disebut pelacakan cepat. siklus hidup Proyek umumnya mendefinisikan:

• Apa pekerjaan teknis yang harus dilakukan dalam setiap tahap (misalnya, adalah karya arsitek bagian dari tahap definisi atau bagian dari tahap pelaksanaan?).
• Siapa yang harus dilibatkan dalam setiap tahap (misalnya, concurrent engineering membutuhkan bahwa pelaksana terlibat dengan persyaratan dan desain). deskripsi siklus hidup Proyek mungkin sangat umum atau sangat rinci. Sangat rinci deskripsi mungkin memiliki banyak bentuk, grafik, dan daftar nama untuk memberikan struktur dan konsistensi. rinci pendekatan semacam ini sering disebut manajemen proyek metodologi. deskripsi Sebagian besar siklus hidup proyek berbagi sejumlah ciri umum:
• Biaya dan staf tingkat rendah di awal, lebih tinggi menjelang akhir, dan drop
cepat karena proyek menarik untuk kesimpulan.
• Probabilitas berhasil menyelesaikan proyek ini adalah terendah, dan karenanya risiko dan ketidakpastian yang tertinggi, pada awal proyek. Kemungkinan berhasil penyelesaian umumnya akan semakin tinggi sebagai proyek terus.Kemampuan para pemangku kepentingan untuk mempengaruhi karakteristik akhir dari proyek produk dan biaya akhir dari proyek ini adalah tertinggi pada awal dan mendapatkan semakin rendah sebagai proyek terus. Seorang kontributor utama terhadap fenomena ini adalah bahwa biaya perubahan dan koreksi kesalahan umumnya meningkat sebagai proyek ini terus berlanjut.Perawatan harus diambil untuk membedakan siklus proyek kehidupan dari siklus hidup produk. Sebagai contoh, sebuah proyek yang dilakukan untuk membawa komputer desktop baru ke pasar hanyalah salah satu fase atau tahap siklus hidup produk.

Kehidupan Definisi siklus proyek juga akan menentukan tindakan transisi pada
akhir proyek termasuk dan yang tidak. Dengan cara ini, proyek definisi siklus hidup dapat digunakan untuk menghubungkan proyek ke operasi yang sedang berlangsung dari
menjalankan organisasi. Urutan fasa ditentukan oleh siklus proyek yang paling hidup pada umumnya melibatkan beberapa bentuk transfer teknologi atau tangan-off seperti persyaratan untuk desain, konstruksi- tion dalam operasi, atau desain untuk manufaktur. Kiriman dari sebelumnya fase biasanya disetujui sebelum pekerjaan dimulai pada tahap berikutnya. Namun, sub- Urutan tahap kadang-kadang dimulai sebelum persetujuan dari fase sebelumnya memberikan- ables saat risiko yang terlibat dianggap diterima. Praktik ini tumpang tindih fase sering disebut pelacakan cepat. siklus hidup Proyek umumnya mendefinisikan:

• Apa pekerjaan teknis yang harus dilakukan dalam setiap tahap (misalnya, adalah karya ar- chitect bagian dari tahap definisi atau bagian dari tahap pelaksanaan?).
• Siapa yang harus dilibatkan dalam setiap tahap (misalnya, concurrent engineering membutuhkan bahwa pelaksana terlibat dengan persyaratan dan desain).
deskripsi siklus hidup Proyek mungkin sangat umum atau sangat rinci. Sangat de-
deskripsi tailed mungkin memiliki banyak bentuk, grafik, dan daftar nama untuk memberikan struktur dan konsistensi. rinci pendekatan semacam ini sering disebut orang proyek pengelolaan metodologi. deskripsi Sebagian besar siklus hidup proyek berbagi sejumlah ciri umum:
• Biaya dan staf tingkat rendah di awal, lebih tinggi menjelang akhir, dan drop cepat karena proyek menarik untuk kesimpulan. .
• Probabilitas berhasil menyelesaikan proyek ini adalah terendah, dan karenanya risiko dan ketidakpastian yang tertinggi, pada awal proyek. Probabilitas SUC-penyelesaian cessful umumnya akan semakin tinggi sebagai proyek terus.
• Kemampuan para pemangku kepentingan untuk mempengaruhi karakteristik akhir dari pro- byek produk dan biaya akhir dari proyek ini adalah tertinggi pada awal dan mendapatkan semakin rendah sebagai proyek terus. Seorang kontributor utama phe ini- nomenon adalah bahwa biaya perubahan dan koreksi kesalahan umumnya meningkat sebagai proyek ini terus berlanjut. Perawatan harus diambil untuk membedakan siklus proyek dari kehidupan cy produk cle. Sebagai contoh, sebuah proyek yang dilakukan untuk membawa komputerdesktop baru ke pasar hanyalah salah satu fase atau tahap siklus hidup produk.

Meskipun siklus banyak proyek fase kehidupan memiliki nama yang sama dengan pekerjaan yang sama produk yang diperlukan, hanya sedikit yang identik. Sebagian besar memiliki empat atau lima fase, tetapi beberapa memiliki sembilan atau lebih. Bahkan dalam area aplikasi tunggal bisa ada yang signifikan pengembangan perangkat lunak variasi-satu siklus kehidupan organisasi mungkin memiliki tunggal
fase desain sementara yang lain telah fase terpisah untuk desain fungsional dan detail. Sub-proyek dalam proyek mungkin juga memiliki siklus hidup proyek yang berbeda.Misalnya,sebuah perusahaan arsitektur disewa untuk merancang sebuah bangunan kantor baru pertama kali terlibat dalam sendiri-
Definisi er fase ketika melakukan desain dan di tahap implementasi pemilik
ketika mendukung upaya pembangunan. Proyek Desain arsitek, bagaimanapun, akanmemiliki serangkaian sendiri fase dari pengembangan konseptual melalui definisi danimplementasi untuk penutupan. arsitek bahkan mungkin memperlakukan merancang fasilitas danmendukung pembangunan proyek-proyek terpisah dengan fase mereka sendiri yang berbeda.

2.1.3 Siklus Proyek Perwakilan Life

Siklus hidup proyek berikut telah dipilih untuk menggambarkan keragaman ap-
proaches digunakan. Contoh-contoh yang ditampilkan adalah khas, mereka tidak direkomendasikantidak disukai. Dalam setiap kasus, nama-nama fase dan point utama adalah mereka de-jelaskan oleh penulis.
Pertahanan akuisisi. AS Departemen Pertahanan direktif 5000,2, sebagai revised Februari 1993, menggambarkan serangkaian tonggak akuisisi dan tahap sebagai il-lustrated pada Gambar 2-2.Penentuan

• Misi Butuh-berakhir dengan Konsep Studi Persetujuan.
• Eksplorasi dan Definisi Konsep-diakhiri dengan Konsep Demonstrasi Persetujuan.
• Demonstrasi dan-Validasi berakhir dengan Pembangunan Persetujuan.
• Rekayasa dan Manufaktur Pembangunan-berakhir dengan Persetujuan Produksi.
• Produksi dan Operasi berlangsung Deployment-tumpang tindih dan Dukungan.

menggambarkan suatu siklus kehidupan proyek konstruksi seperti yang diilustrasikan

• Kelayakan proyek formulasi, studi kelayakan, dan desain strategi dan ap-
proval. Keputusan go / no-go yang dibuat pada akhir fase ini.
• Perencanaan dan desain Desain-dasar, biaya dan jadwal, kontrak syarat dan con-
kondisi baik, dan perencanaan rinci. kontrak utama adalah membiarkan pada akhir fase ini.
• Produksi-manufaktur, pengiriman, pekerjaan sipil, instalasi, dan pengujian.
Fasilitas ini secara substansial telah selesai pada akhir fase ini.
• Perputaran dan pengujian Start-up-final dan pemeliharaan. Fasilitas ini secara penuh
operasi pada akhir fase ini.Farmasi. menggambarkan siklus hidup proyek untuk farmasi pengembangan produk baru di Amerika Serikat.
• Discovery dan Penapisan-meliputi penelitian dasar dan terapan untuk mengidentifikasi bisa- didates untuk pengujian praklinis.
• Pengembangan praklinis-termasuk pengujian laboratorium dan hewan untuk menentukankeamanan dan kemanjuran serta penyusunan dan pengajuan Investigational BaruObat (IND) aplikasi.
• Pendaftaran (s)-termasuk hasil pemeriksaan klinis Fase I, II, dan tes III serta
persiapan dan pengajuan New Drug Application (NDA).
• Postsubmission Kegiatan-termasuk pekerjaan tambahan yang diperlukan untuk mendukung Food and Drug Administration penelaahan terhadap NDA.

Pengembangan perangkat lunak. Muench, et al. menggambarkan model spiral untuk perangkat lunak pembangunan dengan empat siklus dan empat kuadran

• Bukti-of-konsep siklus-menangkap kebutuhan bisnis, menentukan tujuan untuk
bukti-of-konsep, sistem menghasilkan desain konseptual, desain dan membangun
bukti-of-konsep, menghasilkan rencana penerimaan tes, melakukan analisis risiko danmembuat rekomendasi.
• Pertama membangun persyaratan sistem siklus-berasal, menentukan tujuannya untuk pertama membangun, pro-Duce desain sistem yang logis, desain dan membangun yang pertama membangun, memproduksi sistem rencana uji, mengevaluasi pertama membangun dan membuat rekomendasi.
• Kedua persyaratan subsistem membangun siklus-berasal, menentukan tujuan untuk kedua membangun, menghasilkan desain fisik, membangun kedua membangun, memproduksi uji sistem rencana, mengevaluasi kedua membangun dan membuat rekomendasi.Persyaratan
• Unit Final siklus-lengkap, rancangan akhir, membangun akhir membangun,
melakukan unit, subsistem, sistem, dan tes penerimaan.

2.2 PROYEK STAKEHOLDERS

Proyek pemangku kepentingan adalah individu dan organisasi yang secara aktif terlibat dalam proyek, atau yang mungkin kepentingan positif atau negatif terkena dampak sebagai akibat daripelaksanaan proyek atau penyelesaian proyek yang sukses. Tim manajemen proyek harus mengidentifikasi para pemangku kepentingan, menentukan apa kebutuhan dan harapan, dan kemudian mengelola dan mempengaruhi mereka harapan untuk memastikan proyek sukses. identifikasi stakeholder sering sangat sulit. Sebagai contoh, adalah sebuah perakitan garis kerja pekerja yang masa depannya tergantung pada hasil produk baru
desain proyek stakeholder itu? stakeholder kunci pada setiap proyek meliputi:

• Manajer Proyek-individu yang bertanggung jawab untuk mengelola proyek.
• Customer-individu atau organisasi yang akan menggunakan produk proyek.
Mungkin ada beberapa lapisan pelanggan. Sebagai contoh, pelanggan untuk
produk farmasi baru mungkin termasuk para dokter yang meresepkannya, pa-
tients yang mengambil, dan perusahaan asuransi yang membayar untuk itu.
• organisasi Performing karyawan perusahaan yang paling langsung terlibat dalam melakukan pekerjaan proyek.
• Sponsor-individu atau kelompok dalam organisasi yang berkinerja menyediakan sumber daya keuangan, dalam bentuk tunai atau barang, untuk proyek tersebut.

Selain terdapat banyak nama yang berbeda dan kategori proyek stakeholder internal dan eksternal, pemilik dan penyandang dana, pemasok dan kontraktor,anggota tim dan keluarga mereka, instansi pemerintah dan media, individ- UAL warga negara, organisasi lobi sementara atau permanen, dan masyarakat pada umumnya.Penamaan atau pengelompokan stakeholder terutama bantuan untuk mengidentifikasi in-dividuals dan organisasi melihat diri mereka sebagai stakeholder. Peran Stakeholder dan tanggung jawab mungkin tumpang tindih, seperti ketika sebuah perusahaan konstruksi menyediakan pembiayaan untuk tanaman itu adalah merancang. Mengelola stakeholder harapan mungkin sulit dilakukan karena para pemangku kepentingan sering memiliki tujuan yang sangat berbeda yang mungkin masuk ke dalam konflik. Sebagai contoh:

• Manajer departemen yang telah meminta manajemen baru informasi
tion mungkin menginginkan sistem biaya rendah, arsitek sistem dapat menekankan teknis keunggulan, dan kontraktor pemrograman mungkin paling tertarik pada maxi mizing keuntungan.
• Wakil presiden penelitian di sebuah perusahaan elektronik dapat menentukan produk baru sukses sebagai teknologi state-of-the-art, wakil presiden manufaktur mungkin mendefinisikannya sebagai praktek kelas dunia, dan wakil presiden pemasaran mungkin erutama berkaitan dengan sejumlah fitur baru.
• Pemilik proyek pengembangan real estat akan difokuskan pada tepat waktu per- kinerja, badan pemerintahan lokal dapat keinginan untuk memaksimalkan pendapatan pajak, kelompok lingkungan hidup mungkin ingin meminimalkan dampak lingkungan yang merugikan, dan penduduk sekitar dapat berharap untuk merelokasi proyek.Secara umum, perbedaan antara atau antar stakeholder harus diselesaikan dalam mendukung pelanggan. Ini tidak, bagaimanapun, berarti bahwa kebutuhan dan harapan lain- stakeholder er dapat atau harus diabaikan. Mencari resolusi yang tepat untuk seperti perbedaan bisa menjadi salah satu tantangan utama manajemen proyek.

2.3 PENGARUH ORGANISASI

Proyek biasanya bagian dari organisasi yang lebih besar dibandingkan dengan perusahaan proyek, instansi pemerintah, institusi pelayanan kesehatan, badan-badan internasional, profesional Asosiasi Industri, dan lain-lain. Bahkan ketika proyek ini adalah organisasi (usaha patungan, kemitraan), proyek ini masih akan dipengaruhi oleh organisasi atau organisasi yang mendirikannya. Bagian berikut menjelaskan aspek-aspek kunci dari struktur organisasi yang lebih besar membangun struktur yang mungkin mempengaruhi proyek.
2.3.1 Sistem Organisasi

organisasi proyek berbasis operasi mereka yang terutama terdiri dari projects. Organisasi-organisasi ini jatuh ke dalam dua kategori:

• Organisasi yang berasal pendapatan mereka terutama dari proyek-proyek pertunjukan lain-arsitektur perusahaan, perusahaan rekayasa, konsultan, con konstruksi traktor, pemerintah kontraktor, dll
• Organisasi yang telah mengadopsi manajemen oleh proyek-proyek (lihat Bagian 1.3). Organisasi-organisasi ini cenderung memiliki sistem manajemen di tempat untuk memfasilitasi proyek manajemen. Sebagai contoh, sistem keuangan mereka sering khusus dirancang untuk
akuntansi, pelacakan, dan pelaporan pada proyek-proyek secara simultan. Non proyek organisasi berbasis-perusahaan manufaktur, jasa keuangan perusahaan, dll-jarang memiliki sistem manajemen yang dirancang untuk mendukung proyek perlu efisien dan efektif. Tidak adanya sistem berorientasi proyek biasanya membuat manajemen proyek lebih sulit. Dalam beberapa kasus, bukan berbasis proyek organisasi akan memiliki departemen atau sub-unit yang beroperasi sebagai organisasi berbasis proyek dengan sistem untuk mencocokkan.

Tim manajemen proyek harus sadar tentang bagaimana organisasi tersebut-
tion yang mempengaruhi sistem proyek. Misalnya, jika organisasi keuntungannya fungsi-
internasional manajer untuk pengisian waktu staf ke proyek, tim manajemen proyek
mungkin perlu untuk mengimplementasikan pengendalian untuk memastikan bahwa staf yang ditugaskan sedang digunakan effec-tively pada proyek.

2.3.2 Budaya Organisasi dan Gaya

Kebanyakan organisasi telah mengembangkan budaya yang unik dan describable.Budaya ini tercermin dalam nilai bersama, norma, keyakinan, dan harapan, dalam kebijakan mereka dan prosedur, dalam pandangan mereka tentang hubungan kekuasaan, dan dalam berbagai faktor-lain . budaya organisasi sering memiliki pengaruh langsung terhadap proyek tersebut.Sebagai contoh:

• Tim mengusulkan suatu pendekatan yang tidak biasa atau berisiko tinggi lebih mungkin untuk mengamankan persetujuan dalam organisasi agresif atau kewirausahaan.
• Seorang manajer proyek dengan gaya yang sangat partisipatif cenderung menghadapi prob- memiliki kualifikasi dalam organisasi hirarkis kaku, sementara manajer proyek dengan gaya otoriter akan sama-sama ditantang dalam sebuah organisasi partisipatif.

2.3.3 Struktur Organisasi

Struktur organisasi sering melakukan kendala ketersediaan atau syarat-syarat yang menjadi sumber daya yang tersedia untuk proyek. Struktur Organisasi dapat dicirikan sebagai mencakup spektrum fromfunctional untuk projectized, dengan variabel-
Ety struktur matriks di antaranya. Gambar yang terkait dengan proyek 2-6 rincian karakteristik kunci jenis utama struktur organisasi perusahaan. Proyek organisasi dis-
didiskusikan dalam Bagian 9.1, Organisasi Perencanaan. Organisasi fungsional klasik ditunjukkan dalam Gambar 2-7 adalah hirarki di mana setiap karyawan memiliki satu jelas unggul. Staf dikelompokkan oleh khusus, seperti produksi, pemasaran, teknik, dan akuntansi pada tingkat atas, dengan teknik kemudian dibagi lagi menjadi mekanik dan listrik. Fungsional organisasi masih memiliki proyek, tetapi lingkup dirasakan dari proyek ini adalah terbatas pada batas-bata fungsi: departemen teknik dalam organisasi fungsional akan melakukan nya kerja independen dari departemen manufaktur atau pemasaran. Misalnya, ketika pengembangan produk baru ini dilakukan di organisasi murni fungsionation, tahap desain sering disebut sebagai “proyek desain” dan mencakup hanya insinyur staf departemen. Jika pertanyaan tentang manufaktur muncul, mereka melewati menaiki hirarki ke kepala departemen yang berkonsultasi dengan kepala manufaktur departemen. Kepala Departemen teknik kemudian melewati jawabannya kembali hirarki kepada manajer proyek rekayasa. Pada ujung spektrum adalah organisasi projectized ditunjukkan pada Gambar- ure 2-8. Dalam sebuah organisasi projectized, anggota tim seringkali collocated.Sebagian besar sumber daya organisasi terlibat dalam pekerjaan proyek, dan proyek manajer memiliki banyak kemerdekaan dan otoritas. organisasi Projectized sering memiliki unit organisasi yang disebut departemen, tetapi kelompok-kelompok baik laporan langsung ly ke manajer proyek atau memberikan layanan dukungan pada berbagai proyek. organisasi Matrix seperti yang ditunjukkan pada Gambar 2-9 melalui 2-11 adalah campuran fungsi- nasional dan projectized karakteristik. Lemahnya matriks mempertahankan banyak karakteristik teristics sebuah organisasi fungsional dan peran manajer proyek lebih dari seorang koordinator atau ekspeditur daripada seorang manajer. Dalam cara yang sama, kuat matriks memiliki banyak karakteristik proyek organisasi-penuh-waktu projectized manajer dengan wewenang yang cukup dan penuh-waktu staf proyek administrasi. organisasi modern kebanyakan melibatkan semua struktur di berbagai tingkat seperti yang ditunjukkan pada Gambar 2-12. Sebagai contoh, bahkan sebuah organisasi fundamental mungkin fungsional menciptakan tim proyek khusus untuk menangani proyek kritis. Tim seperti mungkin memiliki banyak karakteristik suatu proyek dalam organisasi projectized: mungkin termasuk staf penuh-waktu dari departemen fungsional yang berbeda, mungkin mengembangkan set sendiri prosedur operasional, dan dapat beroperasi di luar standar, laporan formal struktur.

2.4 KUNCI KETERAMPILAN MANAJEMEN UMUM

manajemen Umum adalah subjek yang luas yang berhubungan dengan setiap aspek mengelola perusahaan yang sedang berlangsung. Di antara topik lain, meliputi:

• Keuangan dan, akuntansi penjualan dan pemasaran, penelitian dan pengembangan, manusia ufacturing dan distribusi.
• Perencanaan strategis, perencanaan taktis, dan perencanaan operasional.
• struktur organisasi, perilaku organisasi, personal administrasi, kompensasi, manfaat, dan karir path.
• Mengelola hubungan kerja melalui motivasi, delegasi, supervisi, membangun tim, manajemen konflik, dan teknik lainnya.
• Mengelola diri melalui manajemen waktu pribadi, manajemen stres,
dan teknik lainnya. keterampilan manajemen Umum memberikan banyak dasar bagi proyek pembangunan keterampilan manajemen. Mereka sering penting untuk manajer proyek. Pada setiap diberikan proyek, keterampilan dalam sejumlah bidang manajemen umum mungkin diperlukan.Ini bagian menjelaskan keterampilan manajemen kunci umum yang sangat mungkin mempengaruhi sebagian besar proyek dan yang tidak tercakup di tempat lain. Keterampilan ini dengan baik didokumentasikan dalam literatur manajemen umum dan penerapannya secara fundamental sama pada sebuah proyek. Ada juga banyak keterampilan manajemen umum yang relevan hanya pada tertentu proyek atau aplikasi dalam bidang tertentu. Sebagai contoh, anggota Tim keamanan sangat penting pada hampir semua proyek konstruksi dan perhatian kecil di jawab perangkat lunak yang paling- opment proyek.

2.4.1 Memimpin

membedakan antara memimpin dan mengelola sementara menekankan perlunya
untuk kedua: satu tanpa yang lain adalah mungkin untuk menghasilkan hasil yang buruk. Dia mengatakan bahwa manusia penuaan terutama berkaitan dengan “kunci secara konsisten memproduksi hasil yang diharapkan oleh stakeholder, “sambil memimpin meliputi:

• Menetapkan arah pengembangan baik visi masa depan dan strategi
untuk menghasilkan perubahan yang dibutuhkan untuk mencapai visi tersebut.

• Menyelaraskan orang-mengkomunikasikan visi dengan kata-kata dan perbuatan untuk semua orang kerjasama yang mungkin diperlukan untuk mencapai visi tersebut.

• Memotivasi dan menginspirasi-membantu orang energi sendiri untuk mengatasi
hambatan politik, birokrasi, dan sumber daya untuk berubah. Pada proyek, khususnya proyek yang lebih besar, manajer proyek umumnya diharapkan untuk menjadi pemimpin proyek juga. Kepemimpinan bukan, bagaimanapun, terbatas pada manajer proyek: mungkin ditunjukkan oleh individu yang berbeda pada banyak different kali selama proyek. Kepemimpinan harus ditunjukkan pada semua tingkat
proyek (proyek kepemimpinan, kepemimpinan teknis, kepemimpinan tim).


2.4.2 Berkomunikasi

Mengkomunikasikan melibatkan pertukaran informasi. Pengirim bertanggung jawab untuk membuat informasi yang jelas, jelas, dan lengkap sehingga penerima dapat kembali
ceive dengan benar. penerima bertanggung jawab untuk memastikan bahwa informasi tersebut kembali Perangkat ini mendapat secara keseluruhan dan dipahami dengan benar.Berkomunikasi memiliki banyak dimensi:

• tertulis dan lisan, mendengar dan berbicara.
• Internal (dalam proyek) dan eksternal (kepada pelanggan, media, publik, dll).
• Formal (laporan, briefing, dll) dan informal (memo, ad hoc percakapan, dll).
• Vertikal (atas dan bawah organisasi) dan horisontal (dengan rekan-rekan). Keterampilan manajemen umum untuk berkomunikasi berkaitan dengan, tapi tidak sama sebagai,Proyek Manajemen Komunikasi (dijelaskan dalam Bab 10). KOMUNIKASI-ing adalah subyek yang lebih luas dan melibatkan tubuh substansial pengetahuan yang tidak unik untuk konteks proyek, misalnya:
• Sender-receiver model-feedback loop, hambatan komunikasi, dll
• Pilihan media-saat untuk berkomunikasi secara tertulis, kapan harus berkomunikasi secara lisan, ketika menulis memo informal, kapan harus menulis laporan resmi, dll
• gaya-aktif vs pasif suara Menulis, struktur kalimat, pilihan kata, dll
• Presentasi teknik-bahasa tubuh, desain alat bantu visual, teknik
• Manajemen Rapat-mempersiapkan agenda, berurusan dengan konflik, dll
Manajemen Komunikasi Proyek penerapan konsep-konsep yang luas dengan kebutuhan spesifik suatu proyek, misalnya, memutuskan bagaimana, kapan, dalam bentuk apa, dan kepada siapa untuk melaporkan kinerja proyek.

2.4.3 Negosiasi

Negosiasi melibatkan berunding dengan orang lain untuk datang ke istilah atau mencapai perjanjian. Perjanjian dapat dinegosiasikan secara langsung atau dengan bantuan; mediasi dan a bitration dua jenis negosiasi dibantu. Negosiasi terjadi sekitar banyak isu, di kali, dan pada tingkat banyak proyek. Selama proyek yang khas, staf proyek cenderung untuk bernegosiasi untuk setiap atau semua dari berikut ini:

• Ruang lingkup, biaya, dan tujuan jadwal.
• Perubahan lingkup, biaya, atau jadwal.
• Kontrak syarat dan kondisi.
• Tugas.
• Sumber Daya.

2.4.4 Pemecahan Masalah

Pemecahan masalah melibatkan kombinasi dari definisi masalah dan maka keputusan. Itu berkaitan dengan masalah yang telah terjadi (sebagai lawan dari risiko manajemen yang menangani masalah-masalah potensial). Masalah definisi membutuhkan membedakan antara sebab dan gejala. Prob- mungkin memiliki kualifikasi internal (karyawan kunci dipindahkan ke proyek lain) atau eksternal
(Izin yang diperlukan untuk memulai pekerjaan tertunda). Masalah mungkin teknis berbeda disebabkan oleh perbedaan pendapat tentang cara terbaik untuk desain produk a), manajerial (fungsional kelompok tidak memproduksi sesuai dengan rencana), atau interpersonal (kepribadian atau gaya bentrokan). Pengambilan keputusan termasuk analisa masalah untuk mengidentifikasi solusi yang layak, dan
kemudian membuat pilihan dari antara mereka. Keputusan dapat dibuat atau diperoleh (dari pelanggan, dari tim, atau dari manajer fungsional). Setelah dibuat, keputusan harus dilaksanakan. Keputusan juga memiliki elemen waktu untuk mereka-yang “benar” keputusan mungkin bukan “terbaik” jika keputusan itu dibuat terlalu awal atau terlambat.

2.4.5 Mempengaruhi Organisasi

Mempengaruhi organisasi melibatkan kemampuan untuk mengharuskan “menyelesaikan sesuatu.” Ini sebuah pemahaman yang baik dalam struktur formal dan informal dari semua organisasi terlibat-organisasi melakukan, pelanggan, kontraktor, dan banyak lain yang sesuai. Mempengaruhi organisasi juga membutuhkan pemahaman mekanik kekuasaan dan politik.
Kedua kekuasaan dan politik yang digunakan di sini dalam indra positif mereka. mendefinisikankekuasaan sebagai “kemampuan potensial untuk mempengaruhi perilaku, untuk mengubah arah peristiwa, untuk mengatasi hambatan, dan untuk mendapatkan orang untuk melakukan hal-hal yang mereka akan tidak lain-
bijaksana lakukan. “Dalam cara yang sama, mengatakan bahwa” politik adalah tentang mendapatkan kolektifaksi dari sekelompok orang yang mungkin memiliki kepentingan berbeda. Ini adalah tentang bersedia untuk menggunakan konflik dan gangguan kreatif. Rasa negatif, tentu saja, de-Rives dari kenyataan yang mencoba mendamaikan kepentingan hasil ini di strug daya gles dan permainan organisasi yang kadang-kadang dapat mengambil secara menyeluruh tidak produktif kehidupan mereka sendiri. ”

2.5 PENGARUH SOSIAL EKONOMI

Seperti manajemen umum, pengaruh sosial ekonomi mencakup berbagai topik dan isu-isu. Tim manajemen proyek harus memahami bahwa kondisi saat ini
dan tren di daerah ini mungkin memiliki pengaruh besar pada proyek mereka: perubahan kecil di sini bisa menerjemahkan, biasanya dengan jeda waktu, ke dalam gejolak dahsyat dalam proyek itu sendiri. Dari banyak pengaruh sosial ekonomi potensial, kategori penting yang fre- paling sering mempengaruhi proyek tersebut dijelaskan secara singkat di bawah ini.

2.5.1 Standar dan Peraturan

Organisasi Internasional untuk Standarisasi (ISO) membedakan antara
standar dan peraturan sebagai berikut :

• standar adalah dokumen “disetujui oleh badan yang diakui, yang menyediakan, untukumum dan penggunaan berulang, peraturan, pedoman, atau karakteristik produk, proses atau jasa yang pemenuhannya tidak wajib “Ada numerous standar yang digunakan meliputi segala sesuatu dari stabilitas termal hydraulic cairan dengan ukuran disket komputer.
• peraturan adalah dokumen “yang menetapkan produk, proses atau jasa characteristics, termasuk ketentuan-ketentuan administratif yang berlaku, dengan yang compliance adalah wajib “Membangun kode adalah contoh peraturan Perawatan harus digunakan dalam membahas standar dan peraturan karena ada yang luas wilayah abu-abu antara kedua, misalnya:
• Standar sering dimulai sebagai pedoman yang menggambarkan pendekatan yang lebih disukai, dan kemudian, dengan adopsi luas, menjadi de facto peraturan (misalnya, penggunaan Path Kritis Metode penjadwalan proyek konstruksi utama).

• Kepatuhan mungkin diamanatkan pada tingkat yang berbeda (misalnya, oleh pemerintah badan, oleh manajemen organisasi melakukan, atau oleh proyek manajemen tim). Bagi banyak orang, standar proyek dan peraturan (dengan definisi apapun) dengan baik
dikenal dan rencana proyek dapat mencerminkan pengaruh mereka. Dalam kasus lain, pengaruh adalah diketahui atau tidak pasti dan harus dipertimbangkan di bawah Proyek Manajemen Risiko.

2.5.2 Internasionalisasi

Sebagai organisasi semakin banyak terlibat dalam pekerjaan yang mencakup batas-batas nasional, semakin banyak proyek span batas-batas nasional. Selain tradisi- keprihatinan nasional lingkup, biaya, waktu, dan kualitas, tim manajemen proyek harus juga mempertimbangkan pengaruh perbedaan zona waktu, hari libur nasional dan regional, perjalanan persyaratan untuk pertemuan tatap muka, logistik teleconferencing, dan sering politik perbedaan volatile.

2.5.3 Pengaruh Budaya

Budaya adalah totalitas “pola perilaku sosial menular, seni, kepercayaan, lembaga- tutions, dan semua produk lainnya dari pekerjaan manusia dan berpikir ” Setiap proyek harus beroperasi dalam konteks satu atau lebih norma-norma budaya. Daerah ini pengaruh di-politik, ekonomi, demografi, pendidikan, etika, etnis, agama, danlain bidang praktek, kepercayaan, dan sikap yang mempengaruhi cara orang dan organisasi-organisasi kemasayarakatan berinteraksi.

Tinggalkan komentar

Belum ada komentar.

Comments RSS TrackBack Identifier URI

Tinggalkan Balasan

Isikan data di bawah atau klik salah satu ikon untuk log in:

Logo WordPress.com

You are commenting using your WordPress.com account. Logout / Ubah )

Gambar Twitter

You are commenting using your Twitter account. Logout / Ubah )

Foto Facebook

You are commenting using your Facebook account. Logout / Ubah )

Foto Google+

You are commenting using your Google+ account. Logout / Ubah )

Connecting to %s